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美团点评痛失“下半场”:规模和战略均被支付宝口碑超越

时间:2016-09-05 16:52来源:一点资讯 作者:一点资讯 点击:
2015年6月,阿里和蚂蚁金服合资成立本地生活服务平台“支付宝口碑”。一年时间,支付宝口碑用非团购的策略与美团点评对抗,实现了对后者的弯道超车。 2016年6月,口碑宣布日交易笔数达到1121万笔,成为第一大O2O平台。 更让美团点评恐惧的是,口碑模式对他们

 

2015年6月,阿里和蚂蚁金服合资成立本地生活服务平台“支付宝口碑”。一年时间,支付宝口碑用非团购的策略与美团点评对抗,实现了对后者的弯道超车。2016年6月,口碑宣布日交易笔数达到1121万笔,成为第一大O2O平台。

更让美团点评恐惧的是,口碑模式对他们形成的挑战才是更彻底的。经过半年的摸索之后,口碑确立了以服务商家为核心的发展策略,成为商家的营销中心,用互联网的技术、流量和工具帮商家优化经营状态,提升业绩和利润。

服务商家恰恰是美团点评做的最差的一环,因此口碑这一招击中了美团点评的死穴。美团点评以团购起家,靠商家低价来获取C端用户。团购低价不但让商家的品牌和价格体系崩塌,利润也被蚕食殆尽。而为了冲击IPO,美团今年疯狂提高商家的交易佣金,开征团购上架费、广告费等一系列费用。各地商家不堪平台蹂躏,纷纷下架团购。

落后大半年,美团点评“模仿”口碑战略

健康的O2O模式,必然是商家、顾客和平台多方利益的平衡和共赢,这样产业才可持续。口碑提出“服务商家”,实际上是延续了阿里巴巴“让天下没有难做的生意”的策略,通过服务商家来拉动平台繁荣,从而服务消费者用户。而在美团点评的模式里,团购模式让商家越来越“民不聊生”,这就注定了这个生态不可持续。商家用脚投票转移到口碑后,对美团点评就是釜底抽薪。

在口碑的策略里,服务商家最核心的一招就是“支付即会员”。说的白话些,就是通过支付宝的覆盖和支付、实名体系等能力,帮助商家把线下顾客沉淀为自己的会员,然后再利用各类工具去运营这些会员。总结起来,就是让商家把线下流量从原来的不可运营转变为可运营的状态。

图注:去年11月口碑发布的“支付即会员”战略,意味着口碑完全抛弃团购的做法,探索以B端运营为主的发展路线;

“服务商家”的路线,对商家实实在在的帮助,在商家群体中引起连锁反应。一年时间,口碑平台上的商家数量快速增加到超过100万,直观说明了这一策略对商家的吸引力。

而陷在团购模式中艰难转型的美团点评,也不得不重新思考自己的发展策略。于是,最近一个月,外界看到了美团的诸多变化:全国裁员、事业部调整、高管离职……还有就是王兴提出了“互联网进入下半场”的理论。

在互联网的“上半场”,互联网公司借助“人口红利”猛抓用户、猛接商户,典型案例就是美团利用团购快速做大规模。而王兴看到,“下半场”来到的时候,互联网公司需要真正靠互联网和IT技术为各行各业的各个环节提升体验、提高效率、降低成本。

拨开表面文字,王兴“下半场”理论里提到的核心,恰恰是互联网平台要去服务各行业的商家,帮助各行业提升效率。这恰恰是口碑“服务商家”战略的要义。

就连美团点评对商家和外界宣传的内容,和口碑也越来越像,可以说是“战略级”模仿。

图注:美团点评发给商家的官方宣传材料,最新版。

前后相差大半年时间,美团点评现在只能跟随口碑的战略,做一个“追随者”。在战略能力上,王兴不得不承认,脱胎于阿里的口碑,比美团点评更了解下商家和市场。

团购已死,战线收缩,美团点评的生死转型

美团点评和口碑的战争,说到底是模式之争。如今的美团点评为了摆脱团购模式的局限,也在经历艰难的转型。官方数据显示,美团点评接近3.5万员工,成了不折不扣的“巨婴”公司,原来的先发优势成了转型的包袱。此外,迫于冲击IPO的业绩压力,美团点评需要靠团购来从商家身上赚取收入,因此它彻底摆脱团购依赖还需要漫长的时间。

而在不停的事业部调整中,美团点评原来的T型战略也在不断收缩战线:先是卖掉了猫眼电影票业务,接下来还计划剥离烧钱的酒店业务。这样一来,美团几乎只剩下餐饮业务,难以支撑起180亿美元的估值。而近期也有消息显示,美团点评的估值已经缩水到110亿美元。

与此同时,对手口碑却在从餐饮进入丽人、休闲娱乐、KTV等更广泛的领域,不断扩大自己的版图。国内的互联网行业,往往是模式推动。一年时间,美团点评就变成了口碑的追随者,归根到底还是战略的失误。

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